BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) — это метод оценки эффективности сотрудников, который использует шкалы с поведенческими «якорями» — конкретными, наблюдаемыми примерами поведения, соответствующими разным уровням производительности. Это гибридный метод, сочетающий элементы методов рейтинговых шкал и критических инцидентов.
2. Происхождение и контекст
Метод был разработан в 1960-х годах Патрисией К. Смит и Лорном М. Кендаллом в рамках психологии труда и управления персоналом. Он возник как попытка преодолеть субъективность традиционных рейтинговых шкал и повысить точность и справедливость оценки исполнения (performance appraisal).
3. Суть простыми словами
Вместо абстрактных оценок «отлично» или «удовлетворительно» для каждой оцениваемой компетенции (например, «работа в команде») создаётся шкала с конкретными примерами поведения. Оценивающий (руководитель) сравнивает реальное поведение сотрудника с этими примерами-«якорями» и выбирает тот уровень, которому оно наиболее соответствует. Например, якорь для низкого уровня: «игнорирует идеи коллег», для высокого — «активно вовлекает всех в обсуждение и учитывает мнения».
4. Как применяется метод (разработка шкалы)
Выявление ключевых измерений эффективности (компетенций): Определяются 5-10 критически важных для успеха на должности областей (навыков, компетенций), например, «планирование», «обслуживание клиентов», «лидерство».
Сбор поведенческих примеров (критических инцидентов): Группа экспертов (руководители, опытные сотрудники) описывает конкретные примеры реального поведения — как исключительно эффективного, так и неэффективного — для каждой компетенции.
Ретрансляция и кластеризация: Другая группа экспертов сортирует собранные поведенческие примеры по компетенциям, к которым они относятся, и ранжирует их внутри каждой компетенции от наименее к наиболее эффективным.
Создание шкалы с якорями: Для каждой компетенции создаётся вертикальная шкала (обычно от 5 до 9 уровней). На каждый уровень размещается 2-3 наиболее однозначных и репрезентативных поведенческих примера (якоря), полученных на предыдущем шаге. Эти якоря имеют количественное значение.
Проведение оценки: Оценивающий (непосредственный руководитель) наблюдает за сотрудником в течение оценочного периода. При оценке по каждой компетенции он выбирает тот уровень шкалы BARS, поведенческие якоря которого наиболее точно соответствуют наблюдаемому поведению сотрудника.
Суммирование и интерпретация результатов: Оценки по всем компетенциям могут суммироваться или анализироваться отдельно. Результаты обсуждаются с сотрудником, при этом поведенческие якоря служат объективной основой для обратной связи.
Уровень 1 (Неэффективно): Игнорирует возникающие проблемы или постоянно перекладывает их на других.
Уровень 3 (Удовлетворительно): Решает стандартные проблемы, следуя установленным процедурам.
Уровень 5 (Выдающеся): Проактивно выявляет скрытые проблемы, разрабатывает и внедряет инновационные решения.
Компетенция «Обслуживание клиентов» для продавца-консультанта:
Уровень 2: Отвечает на вопросы клиента односложно, не проявляя инициативы.
Уровень 4: Внимательно выслушивает, точно определяет потребности и предлагает соответствующие товары.
Уровень 6: Предвосхищает невысказанные потребности клиента, предоставляет экспертную консультацию, создавая впечатление, что клиент — единственный в магазине.
6. Области применения
Оценка эффективности сотрудников (Performance Appraisal).
Оценка компетенций и аттестация персонала.
Развитие и обучение сотрудников (основа для обратной связи).
Управление талантами и кадровый резерв.
7. Преимущества
Повышает объективность и точность оценки за счёт опоры на конкретные, наблюдаемые образцы поведения, а не на общие впечатления.
Поведенческие якоря обеспечивают чёткую и понятную обратную связь для сотрудника, показывая, какое поведение нужно развивать или менять.
Уменьшает распространённые ошибки оценщиков (например, эффект ореола, центральная тенденция).
Повышает воспринимаемую справедливость процедуры оценки у сотрудников.
8. Ограничения и недостатки
Процесс разработки шкал BARS является очень трудоёмким, длительным и требует привлечения многих экспертов.
Шкалы специфичны для конкретных должностей или групп должностей, что делает метод дорогим для масштабирования на всю организацию.
Может быть сложно описать поведенческие индикаторы для творческих или стратегических компетенций.
Не исключает субъективности полностью, так как оценщик всё ещё интерпретирует поведение сотрудника и соотносит его с якорями.