Обратная связь

Продуктовые гипотезы: строим, внедряем и оцениваем гипотезы продукта

12 минут
04.04.2024
  • Мария Будажапова
    Аналитик клиентского опыта
    Эксперт по управлению клиентским опытом в ритейле и автомобильной индустрии. Постоянный автор статей по исследованию и управлению клиентским опытом.
Для команд, которые только начинают системно работать над управлением клиентским опытом, отправной точкой для знакомства с гипотезами часто становится карта клиентского пути. Она открывает возможность создавать гипотезы на основе реальных кейсов.
Зачастую именно этап работы с гипотезами становится самым трудозатратным. Посмотреть красивую презентацию и послушать о том, что раздражает клиентов — легко. Выдвинуть конкретные предположения о нужных изменениях, которые улучшат клиентский путь, — уже непросто.
Разберемся, как можно выстроить эффективный процесс выдвижения и проверки гипотез.

Как распознать гипотезу

Гипотеза — это предположение о задаче, проблеме или поведении, подтвердить или опровергнуть которое можно фактами. Основное отличие гипотезы от простой идеи — это необходимость проверить её релевантность и протестировать.
Традиционная структура гипотезы: «Если сделать что-то, то получим вот это», где первая часть — это действие, которое необходимо предпринять, а вторая — измеряемый результат этого действия.
Иногда продуктовые команды используют более простые гипотезы — бинарные и односложные.Такие гипотезы несут в себе только одно предположение и могут быть только подтверждены или только опровергнуты.
Например, гипотеза «Если сделаем кнопку красной, то пользователи будут чаще её замечать» — бинарная, пользователь либо чаще замечает её, либо нет. При этом не исследуется, насколько увеличится частота кликов на неё. Это понимание особенностей гипотезы позволяет перейти к циклу работы с ними.

Гипотезы возникают на всех этапах развития продукта или сервиса

Необходимость тестировать гипотезы делает работу с ними цикличным процессом. Постоянный сбор данных новой информации о клиентах в ходе тестирования дает преимущество в гибкости, а результаты проверки старой гипотезы могут натолкнуть на создание новой. Таким образом, процесс работы с гипотезами позволяет:
Совершенствовать продукт или бренд, определяя приоритетные направления развития;
Принимать решения на основе данных и исследований и получать прогнозируемые результаты;
Экономить бюджет, избежав ненужных вложений.
Идеально, если у вас уже есть готовая CJM, которая выделяет «болевые точки» клиентов, и эксперт-фасилитатор, направляющий процесс создания гипотез, но часто таких возможностей нет. Поэтому, чтобы процесс развития продукта не останавливался, нужны навыки самостоятельной фасилитации процесса создания и тестирования гипотез.
Для начала работы обычно хватает понимания своего ценностного предложения и базового представления о своей аудитории. Тематически гипотезы могут не только быть решениями конкретных «болей», но и помогать улучшать клиентский опыт в целом.
Процесс создания и тестирования гипотез будет максимально полезен, когда мы стремимся достичь конкретных бизнес-целей путём совершенствования продукта или бренда через внедрение новых, более эффективных улучшений.

От проблемы до гипотезы

Стандартный процесс формулировки гипотезы состоит из трех этапов: определение проблемы или задачи, предложение решений и прогнозирование результата.
Рассмотрим пример. Дилерский центр запустил программу долгосрочной аренды автомобиля по подписке. Первые месяцы она была успешна и значительно превысила прогнозы по выручке. Однако в следующие несколько месяцев результаты по продажам стабильно падали.

Конкретизация проблемы

Основная «боль» бизнеса в примере — снижение выручки от программы. На выручку влияет очень много факторов, поэтому нужна более конкретная и решаемая проблема.
Проанализировав количество запросов из разных каналов, дилерский центр понимает, что интерес к программе не снизился. У неё есть трафик и лиды, но страдает конверсия в покупку — это уже конкретная метрика на определенном этапе клиентского пути, и над её улучшением можно начать работать.
Определение проблемы — самый ответственный этап работы с гипотезами. Важно точно определить проблему и убедиться, что все вовлеченные участники, такие как отделы продаж, маркетинга, развития бизнеса и т. д., видят ее одинаково.
Через анализ проблем можно выявить причины, по которым клиенты не пользуются продуктом. В нашем примере это может быть долгий процесс оформления: нужно дважды лично посетить дилерский центр (подать документы, забрать автомобиль).
Конкретизация проблемы будет проходит легче и качественнее, если есть дополнительный контекст. Его можно получить, прислушавшись к «голосу клиента».

Генерация решений

Хорошее решение — понятное, осуществимое и масштабируемое. Часто его найти не так просто, как в тестовом примере. Для поиска возможностей многие компании адаптируют ТРИЗ (Теорию решения изобретательских задач).
Метод традиционно имеет много последователей среди технологических гигантов: Samsung, Toyota, LG и другие. ТРИЗ учит мыслить так, чтобы глубоко вникать в контекст, декомпозировать задачу, и дает возможность найти инновационное решение.
Его особенность — это отрицание подхода «проб и ошибок» и обычного перебора. Метод фокусируется на поиске «коренного противоречия» — первоисточника проблемы. Решить «коренное противоречие» можно через отказ от текущего представления об объекте. В философии ТРИЗ самый эффективный вариант решения найдется на определенном этапе усложнения задачи.
При использовании этого метода у вас не будет нерешаемых задач, но нужно потратить время на изучение теории и инструментов, а также опыта с реальными задачами. Про ТРИЗ в Samsung.

Прогнозирование результата

После формулировки решения можно приступить к прогнозированию результата и определить, на какую метрику повлияет решение. Метрики могут быть клиентскими или финансовыми, могут описывать опыт сотрудников, пользователей или любые другие процессы и взаимодействия.
В нашем примере бизнес хочет улучшить конверсию в покупку. Он предполагает, что возможность оформить заявку на подписку через мобильное приложение поднимет конверсию в покупку на 15%, а возможность менять авто — на 20%.
Итого получилось две гипотезы с прогнозируемым результатом:
Если клиенты смогут подавать заявку на подписку без физического посещения офиса через мобильное приложение, конверсия в покупку повысится на 15%;
Если у клиентов будет возможность менять автомобиль во время действия подписки, конверсия в покупку повысится на 20%.

Как понять, что гипотеза хорошая

Самый простой способ проверить гипотезу на адекватность — SMART. Этот метод популярен из-за своей простоты и эффективности. Он позволяет выбрать реалистичные решения, измеримые результаты и сразу заставляет задуматься о сроках и ресурсах для решения задачи.
Есть и другие способы, например, FAN. Этот метод задает три вопроса:
Feasible: можно ли реализовать эту идею? Определяет, насколько сложно или легко (технически и экономически) реализовать идею;
Attractive: насколько она привлекательна? Анализирует, насколько интересно решение для ваших клиентов;
Novel: насколько она инновационна? Проверяет, есть ли уже аналоги вашего решения, насколько оно будет уникально и добавляет ли конкурентное преимущество вашему продукту.
Как и SMART, FAN отсекает гипотезы, которые не принесут пользу бизнесу, но дополнительно проверяет, применялся ли этот метод уже где-то еще.

Приоритезация гипотез

В кейсе с подписными автомобилями мы выделили только двух финалистов. В полевых условиях гипотез будет гораздо больше и их придется приоритезировать. Кроме метода «экспертного тыка» есть несколько проверенных инструментов с фокусом на улучшении внутренних процессов и эффективном управлении клиентским опытом.

Метод «Tesco»

Метод приоритезации, созданный и популяризированный ритейл-гигантом «Tesco», оценивает гипотезы и решения по трем параметрам:
Насколько это решение будет полезно клиентам?
Насколько оно упрощает работу сотрудникам?
Сколько денег экономит его внедрение?
Плюс этого метода — внимание к сотрудникам и внутренним бизнес-процессам, которое дополняет стратегию Total Experience. Опыт клиента связывается с опытом сотрудников, пользователей и дополняется Multi-Experience — опытом взаимодействия с разными технологиями и смежными продуктами.

Модель Кано

Модель Кано даёт возможность сфокусироваться на клиенте, его ожиданиях, потребностях и эмоциях. Для использования модели Кано нужно собрать список гипотез и оценить их по двум параметрам:
Потенциал для удовлетворения потребностей клиентов;
Функциональности (или инвестиции, которые потребуются для реализации решения).
В результате гипотезы поделятся на те, которые вероятнее всего будут важными и приятными для клиентов, и те, которые не принесут особых преимуществ ни клиентам, ни бизнесу. Подробнее о модели Кано.

Как проверять гипотезы

Сформулировав гипотезы и определив среди них приоритетные, нужно переходить к проверке. Тестировать гипотезу можно как угодно. Можно использовать математическое моделирование, статистический анализ, кабинетное исследование, расклад таро (шутка) или изобрести совершенно новый прототип (не шутка).
Тестирование гипотез о клиентском опыте и бизнес-процессах можно начать с таких инструментов:
Опросы
Проведение исследований через опросы — быстрый и простой способ подтвердить или опровергнуть гипотезу о клиентах и их предпочтениях, а также собрать много данных за раз.

При этом в опросах не обязательно использовать обычную шкалу от 1 до 5: попросите клиентов выбрать скриншот интерфейса, задавайте только те вопросы, которые относятся к конкретному респонденту, а не всем сразу (тут поможет функция наследования или автоматизация опросов, как это можно сделать в FOQUZ) и т. д.
A/B тесты
С их помощью можно проверить, поднимет ли конверсию в покупку email рассылка с промокодом на скидку в 10% по сравнению с рассылкой без промокода. Двум группам клиентов отправляются два варианта одного письма (с промокодом и без), а потом оценивается конверсия каждой из групп.

Тут важен их состав: если в одной группе будут преимущественно лояльные покупатели, а в другой «спящие», которые рассылку не открывали вообще никогда, то результаты будут недостоверными. Не забывайте, что для опросов и A/B тестов важна репрезентативность выборки, обеспечивающая корректность результатов.
HADI циклы
Для систематизации всего процесса тестирования используйте формулу HADI-циклов. Это самый базовый фреймворк, который помогает следить за выполнением процесса и определять следующие шаги, чтобы гипотезы не ушли в стол.

HADI (Hypotheses Action Data Insight) предполагает, что после определения гипотезы следует действие (проверка гипотезы), сбор данных и выводы/инсайты. Метод HADI-циклов полезен своей простотой и наглядностью, что особенно важно для начала работы с гипотезами. Структуру HADI можно набросать в Excel-таблице и следить там за всем процессом.
Методов для проверки много. Пробуя разные, можно обогащать свои знания о клиентах и составлять новые гипотезы улучшений.

Умение работать с гипотезами увеличит эффективность улучшений

Процесс составления и проверки гипотез — важная часть работы над улучшением клиентского опыта. Однако часто менеджерам не хватает времени или возможностей для самостоятельной фасилитации этого цикла на уровне экспертов. Поэтому мы постарались рассказать об основных методах управления процессом создания и проверки гипотез в форме небольшого гайда.
Помните, хорошая гипотеза предлагает реализуемое решение для проблем и задач бизнеса. Её жизненный цикл — это формулировка проблемы, поиск решения и проверка. Есть много готовых инструментов для управления этим циклом, приоритизации и улучшения качества гипотез.
Оглянитесь на весь опыт вашего бизнеса: нередко у команд уже есть ресурсы, на основе которых можно составлять гипотезы и улучшать продукт. Готовые карты клиентского пути, результаты опросов, собранные отзывы и т. д. Метод гипотез помогает в управлении ресурсами, принятии решений, подкрепленных данными, и во внедрении изменений, которые точно понравятся клиентам.
Создавайте гипотезы и проверяйте каждую из них с помощью сервиса развития клиентского опыта FOQUZ. Наша команда поможет найти уникальный способ решения ваших бизнес-задач.

Популярные статьи